Plus d’un siècle d’innovation au changement

En ce moment, pour piloter le changement, on parle beaucoup d’innovation managériale, au travers de différents concepts : ça va de la simple amélioration de la qualité de vie au travail, jusqu’à la libération des entreprises, en passant par les concepts d’holacratie, manager-coach et autres vecteurs de « bonheur à venir travailler pour être plus performant… » Mais est ce la bonne approche?

L’innovation du management est souvent perçue comme une spécificité du 21eme siècle, et laissent à penser que nos prédécesseurs n’étaient pas très créatifs en termes d’approches de la gouvernance d’organisations et de pilotage du changement. C’est aller un peu vite en besogne : l’innovation en matière de management des hommes est aussi vieille que le concept de management lui-même. Sans vouloir faire un inventaire exhaustif, on citera au 19eme siècle le taylorisme, réponse organisationnelle à un besoin de production de masse. Cette doctrine définissait déjà un nouveau rôle pour les managers, certains dévolus à l’encadrement direct des ouvriers, d’autres davantage dans la mise en place des standards de travail. Le manager est celui qui prescrit et contrôle. Il doit savoir maitriser le métier souvent mieux que les exécutants eux même. Le taylorisme, au travers de ses applications (la plus connue reste le fordisme mis en place par Henry Ford dans ses usines automobile) a atteint ses limites après la seconde guerre mondiale. Il a été, d’une part décrié à cause de ses aspects peu soucieux de l’épanouissement des travailleurs. D’autre part, à partir de la dernière partie du 20eme siècle, il ne correspondait plus aux attentes des marchés et des consommateurs en termes de souplesse et d’adaptabilité à la demande. Ceci malgré des tentatives d’ajustement (néo-taylorisme) par davantage d’implication des collaborateurs (cercles de qualité, enrichissement des taches, rotation des postes…)

Quand la disruption vient du soleil levant

Les chocs pétroliers des années 70, et la fin de la production de masse, ont vu la nécessité pour les organisations d’être plus agiles et adaptables. Les organigrammes très hiérarchisés, avec des centres de décision très hauts sont donc devenus des freins : Il fallait les rapprocher de l’endroit où se créée la valeur. L’innovation en la matière est venue des Japonais, au travers du Toyotisme, focalisé sur l’accélération des flux et la réduction des gaspillages. L’implication de tous les travailleurs dans ces missions est une des grandes nouveautés de cette approche, qui définit ainsi un rôle nouveau au manager. Celui-ci est moins prescripteur et contrôleur dans le contenu, mais davantage dans la méthode et le processus. Il définit moins les standards (c’est devenu une co-responsabilité entre ouvriers, encadrants et services support), que garantit leur bonne application et amélioration au quotidien. Rebaptisée « lean management » dans ses applications occidentales, cette approche est souvent dévoyée : on retient la partie standardisation, on oublie le coté participatif et l’objectif premier d’accélérer les flux, et on retombe dans une forme moderne de taylorisme.

« Les seules limites de nos réalisations de demain, ce sont nos doutes et nos hésitations d’aujourd’hui. »

Eleanor Roosevelt

Mais pourquoi faudrait-il changer aujourd’hui ?

Au tournant du nouveau millénaire, le monde accélère ses évolutions, et le milieu du travail se voit contraint à des évolutions : La digitalisation révolutionne les conceptions du temps et des distances. Le monde devient plus petit, et plus rapide. Grâce au développement des technologies du transport et de l’information, tout se rapproche, et s’accélère. Un des effets de la mondialisation est de pousser le système capitaliste au bout de sa logique : le capital se concentre dans quelques mains, et malgré un recul sans précédent de la misère dans le monde, le système est de plus en plus perçu comme inégalitaire, en particulier par les jeunes générations. La crise financière de 2008 a pour effet paradoxal de lancer un mouvement de centralisation du management dans certaines grandes entreprises : la peur déclenche le réflexe de vouloir contrôler davantage. Alors que le besoin est de décider et d’agir plus vite, à l’inverse, on éloigne les centres de décisions du « gemba » (l’endroit où se crée la valeur) dans beaucoup d’entreprises. On le voit, le modèle du management du siècle dernier n’est plus optimal pour répondre aux défis du siècle présent, entre les nécessités de coller à la vitesse de changement du monde, et de satisfaire aux aspirations nouvelles des travailleurs : La hiérarchie démotive, les objectifs désengagent et les équipes cloisonnées ne fonctionnent plus… Il faut changer !

Mais alors, par quel bout on prend les choses ?

Comment répondre à ces défis ? En premier lieu, en se posant quelques bonnes questions :

Quel traitement efficace de l’information dérangeante ?

Dans les modèles précédents, le manager tirait une partie de son pouvoir de la maitrise de l’information, de sa capacité à la distiller ou non à ses « subordonnés. » Cette information arrivait souvent en mode top-down. Le bottom-up est souvent filtré par le management intermédiaire, en fonction de l’intérêt qu’il a à remonter l’information : Un des effets pernicieux est que certaines informations stratégiques n’arrivent pas à l’endroit où se prennent les décisions de manière centralisée.

Le numérique a changé la donne. L’information est désormais trop abondante et trop facilement accessible pour être encore un véritable attribut de pouvoir. Et de plus en plus de collaborateurs se trouvent en possession d’information stratégiques de l’activité, qu’il est crucial de prendre en compte rapidement pour décider correctement : retour des clients, événement émanant de fournisseurs, bonne ou mauvaise nouvelle venant des opérations… Toute information stratégique doit être traitée d’autant plus efficacement et rapidement qu’il s’agit d’une mauvaise nouvelle, qui peut infléchir la tactique de l’entreprise. Mais traditionnellement, ces informations dérangent, et on préfère souvent les mettre sous le tapis, de peur de se voir transformer en messager-bouc émissaire.

Quel processus pour générer et mettre en œuvre de nouvelles options stratégiques ?

L’intérêt principal de rendre plus fluide la circulation de l’information est de l’utiliser pour prendre des décisions stratégiques plus rapidement et de manière plus pertinente. Il s’agit donc de rapprocher la capacité de prise de décision au plus près de l’endroit où arrive l’information et où se pose la question de sa meilleure utilisation. Il faut ainsi donner à chaque équipe la compétence et les moyens de prendre les décisions permettant de répondre aux questions qui se posent à elles, sans avoir à engorger des étages hiérarchiques supérieurs inutilement.

Comment optimiser l’utilisation des ressources vers les bonnes initiatives ?

Quel manager ou dirigeant n’a pas expérimenté de découvrir quelqu’un dans un service travaillant sur des sujets qui n’avaient rien à voir avec les préoccupations stratégiques « officielles » du moment, parfois en toute bonne foi. Était-ce vraiment un gaspillage de ressources ? ou au contraire un équipier visionnaire qui travaillait sur un sujet dont l’enjeu stratégique avait échappé aux dirigeants ? Quelle implication de chacun dans la définition de la stratégie de l’entreprise, afin d’employer le temps précieux de chacun des collaborateurs là où il va créer le maximum de valeur pour aujourd’hui et pour demain ?

« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être »

Goethe

Mais quelle est donc la recette?

Comment répondre concrètement à toutes ces questions ?  Il n’y a pas de recette de cuisine prête à l’emploi, mais la solution si elle existe réside dans le développement de la capacité de l’entreprise à se renouveler en permanence, grâce à l’implication de tous. On retiendra 3 idées forces à cultiver pour aller dans cet objectif.

• Donner du SENS à l’action de chaque équipier, grâce à son implication dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie
• Créer de la CONFIANCE entre les membres de l’organisation, qui est le terreau de toutes les intelligences collectives.
• Développer la capacité d’AGIR ENSEMBLE, de la manière la plus fluide et agile possible, notamment en décentralisant les prises de décisions au niveau adéquat, selon un bon principe de subsidiarité.

A chaque organisation, avec sa culture, ses enjeux et les individualités qui la composent, seule ou avec des soutiens éclairés, à trouver ses propres solutions, uniques, à ces défis.

Christophe Vernet